最近观察瑞幸、华住和泡泡玛特，我发现三家看起来完全不同的企业，正在做同一件事。
瑞幸不断推出水果咖啡、低卡饮品；华住开始做宠物房、家庭房、旅居产品；泡泡玛特也不再满足于卖盲盒，而是把业务做到了主题乐园和线下体验。
表面上看，它们都在增加产品。
但背后的真正变化是：消费者越来越不愿意为“差不多适合所有人”的产品买单，而更愿意为“这就是为我设计的”买单。
前两年我讲，大单品时代消失了。今天我再看，那个说法不严谨，并没有消失。
真正开始失效的，是过去那种靠一个标准化产品，覆盖所有人群、所有场景的“平均数产品”——这是旧的大单品时代。
而未来的大单品，往往不是从大众需求出发，而是先切中一个细分场景（细分人群），再通过持续迭代，激发市场需求共识，逐渐把市场做大。
大单品，正在从细分需求里长出来
瑞幸的橙C美式，就是一个很典型的例子。
它刚推出时，并没有立刻成为爆款。但在后续迭代中，瑞幸逐渐抓住了健康化、低负担和水果咖啡的趋势。
既能提神，又有水果和维生素的健康认知，同时再通过低热量，降低用户喝饮料时的心理负担。
更重要的是，瑞幸还在主动建立一个用户容易理解的选择标准：一杯饮料控制在100大卡以内，负担相对更低。
这个动作很厉害。
企业不只是满足需求，还在帮助用户定义“什么样的产品更适合我”。
2024年上市，累计销量：超 5.5 亿杯（2026 年夏季数据）
排名地位：瑞幸销量 Top 5 级单品，仅次于生椰拿铁
橙C美式最后能够成长为大单品，不是因为瑞幸一开始就准确预测到了一个庞大市场，而是因为它抓住了一个细分需求，再通过测试、反馈和迭代，逐渐把这个需求放大。
这可能就是未来大单品最重要的诞生方式。
不是先找“所有人都需要什么”，而是先找到“某一类人在某一个场景下，真正需要什么”。
同一个产品，也要适配更多场景
华住的变化，能说明这个问题。
过去，酒店主要按照经济型、中高端、商务和度假来划分。
但现在，越来越多的产品开始从具体场景出发：宠物友好房、亲子家庭房、适合朋友出游的房型，以及适合在另一个城市短住7天、半个月甚至一个月的旅居产品。
最近还看到华住推出汉庭快捷多人房，是专为结伴出行（如家庭、朋友、闺蜜团）设计的特色房型，就是为了解决传统酒店需开多间房成本高、空间分散的问题。受到网友们的追捧和期待。如下图。
图/源自网络
从物理产品上看，酒店提供的还是一间房。但用户购买的，早已不只是一张床。
带宠物的人，需要解决宠物入住和清洁问题；亲子家庭，需要更安全便利的空间；异地工作和阶段性生活的人，需要洗衣、办公、收纳和长期居住服务。
产品没有发生根本变化，但用户要完成的“任务”变了。过去是企业想到什么产品卖什么产品，现在产品过度丰富，企业必须要尽可能抓准用户需求，从需求痛点出发设计产品，才能跳出内卷。
这也是JTBD理论今天越来越重要的原因。我之前专门写过一篇文章讲JTBD，这里先不展开了。
企业做产品创新时，不能只问用户需要什么功能，还要问：
用户在什么场景下，想完成一件什么事情？这才是真正从产品思维，转为用户驱动的思维模式。
这个过程并不会自然而然的发生，企业需要通过案例，培训帮助团队拓展眼界，思维和认知。这是企业和员工共同转型的过程。
今天我给银泰商业，水滴保，猫头鹰学院讲授的《用户资产驱动业绩增长》的课程就是在帮助他们完成这一使命。
很多产品创新，并不需要从零开始研发，而是要重新理解用户的使用场景。
需求细分，也在重写企业边界
泡泡玛特为什么要做主题乐园？
表面上看，是业务扩张。
但从用户需求看，它是在满足用户更深一层的体验。
用户购买泡泡玛特，早已不只是为了得到一个玩具。有人喜欢收集，有人把IP当成情绪陪伴，有人希望寻找同好，还有人希望真正进入一个IP世界。
当用户需求从产品功能，延伸到情绪、社交和身份表达时，企业的产品边界也会随之扩大。
所以，泡泡玛特做乐园，并不是简单跨界。
它是在把原来只能被购买和收藏的IP，变成可以进入、互动、拍照和社交的真实场景。
这对企业有一个重要启发：
经营高价值用户，不能只思考怎样让他再买一件商品，还要思考怎样围绕他的兴趣、身份和生活方式，创造更多消费场景。
7月24日晚上七点半，北京的泡泡玛特城市乐园城堡广场，七只LABUBU（拉布布）人偶在欢呼声中齐齐亮相。这是labubuIP首次集齐七只同台，上演了POPMART城市乐园开业以来最大规模的户外演出。
图/源自网络
乐园的重要性，已经被提升至泡泡玛特集团战略层面。2027年泡泡玛特还将启动乐园二期建设，新增SKULLPANDA、星星人等IP主题区域，并进一步向酒店、商业、度假等综合业态延伸。
乐园不是一个试点，而是有望成为承载泡泡玛特IP生态的重要线下载体，成为泡泡玛特新的增长动力。
我想，今天谁也不能把泡泡玛特看做一个简单的卖IP玩具的零售企业，他正在打造一个以IP为核心提供快乐的全生态的文化品牌。
需求越细分，企业越不能盲目增加SKU
但这里面呢，又有一个很容易被误读的地方。
消费者需求越来越细分，并不意味着企业应该无限增加SKU。SKU越多，背后对应的研发、供应链、库存、渠道和营销成本就越高。
如果企业只有上新能力，没有用户洞察能力；只有做产品的速度，没有产品验证和淘汰机制，那么产品越多，经营效率反而越低。
所以，企业真正需要的，不是做更多产品，而是提高产品创新的命中率。
哪些需求值得做成产品？
哪些只是少数用户随口表达的想法？
哪些细分需求有机会从小市场长成大市场？
哪些产品应该继续投入，哪些产品应该及时停止？
。。。
这些问题，比单纯追求上新速度更重要。
需求越细分，企业越不能靠感觉做产品。
所以今天，企业要跟用户保持链接，做私域，建设群，做会员，打好数字化基础，收集数据，这些都是手段，目的是紧跟用户需求，缩短自己了解用户需求的时间。
所以，私域不是简单的销售渠道，会员也不是一个促销工具，这些都是在增量市场的误区，今天企业必须清醒意识到，从流量思维，升级到用户资产思维，才是能够持续竞争的关键之战。
用户经营的高阶，是让用户参与定义产品
今天很多企业讲用户经营，最后做的还是加企微、建社群、发优惠券、做复购。
这些当然重要，但只是用户经营的基础。
真正有价值的用户，不只是购买产品的人，还可以帮助企业发现需求、验证产品、优化体验和传播口碑。
所以，企业的产品创新需要形成一个闭环：
通过JTBD找到真实场景，让目标用户参与产品共创，再通过小范围测试验证付费和复购，最后结合NPS和经营数据决定是否放大。
用户经营的低阶，是把产品卖给用户。
用户经营的高阶，是让用户参与定义下一款产品。
未来企业产品创新的竞争，不只是研发部门之间的竞争。
更重要的是，谁离用户更近，谁更早发现新的场景，谁能更准确地识别真实需求，谁能用更低的成本完成产品验证。
大单品不会消失。
但它不再诞生于会议室里的拍脑袋，而是诞生于一个具体的人、一个真实的场景，以及一个长期没有被满足的需求。
需求细分，不是要求企业做更多产品。而是要求企业更精准地做对产品。
这项能力，不是比拼你有多少研发人员，而是你沉淀多少用户资产。
/完
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